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人材育成のツボ

評価と人材育成はセットで行う

アイデム人と仕事研究所の研修部門の所員が、日々の業務やお客さまとの対話から感じたことなどをつづります。

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 4月を迎え、新年度がスタートしました。この時期になると、話題になることの1つが「評価」です。年度末の評価、年初の課題設定等、「評価」に関わる時間・エネルギーは相当なものになります。

 

 しかし、なかなかうまくいかないことが多いのが、「評価」ではないでしょうか。それではいったい評価は、何のために行うのでしょうか。評価の結果は、最終的には給与や賞与に反映されることが多いため、評価をされる側にとっては大きくモチベーションに影響します。

 

 

 先日、友人から「評価」に関する不満の話を聞きました。1年間、特に上司からは何も言われずに業務を行ってきましたが、期末になっていきなり、「これでは達成度合いが不十分」だとか、「他の人と比較して、やや劣るパフォーマンスだ」と言われ、マイナス評価をされたという話でした。

 

 友人はそれなりに頑張って仕事を遂行しており、普段も特に何も言われていなかったことで、認められていると認識していました。

 その後は完全にモチベーションを失くし、転職も考えるほどに。どのような理由で上司はそのような「評価」を友人にしたのかわかりませんが、その「評価」結果が部下の転職という危機を生み出してしまったのです。

 

 評価の目的は色々とありますが、主には人財育成の一環ではないでしょうか。新年度の初めにそれぞれ部署の業務課題を明確にし、部下の誰に何の業務を役割分担させるのかを決めることになります。

 言い換えると上司自身が、今年度何を業務課題として設定して、それを部下にどのよう分担させて課題解決させるか、を考えることになります。そこには当然、部下にその業を通じて、どのように成長して欲しいか、または欠点を克服して欲しいか等、人財育成としての考え方を視野に入れ、作成することになります。

 

 それに関して部下は、自分ならどこまでできるのか、またはどのような支援が上司から欲しいのか等、十分に話し合って合意することが大切です。この過程がないと、結果が良かったのか悪かったのかわからず、上司の一方的な結果を「評価」として伝えられることになり、部下の不満に繋がります。

 上司にとっても部下の能力を十分に把握していないと、業務課題と実際の業務力に乖離ができ、課題の達成が困難になります。

 

 


 

 

 

●文/中島美保(なかじま みほ)
アイデム人と仕事研究所 教育・研修企画/営業担当 
大手人材紹介会社での法人営業、大手損害保険グループ会社の人事部にて、採用、人材教育全般を担当。現在はアイデム人と仕事研究所にて、キャリアカウンセラー(CDA)として、お客様の経営視点を大切に、組織が活性化できる人材教育・研修をご提案できるように業務に取り組んでいる。

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