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人事のための「お金」の学び（小橋一輝）

3年計画で考える賃上げへのロードマップ

人事の仕事（採用・定着・育成など）は、「会社のお金をどう使うか？」を考えることでもあります。人事に求められる会社のお金に関する知識や考え方を解説します。(2026年9月8日）

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計画が狂ったときの「調整弁」を先に決めておく

　3年計画で最も重要なのは、計画どおりに進まなかった場合の対応をあらかじめ決めておくことです。粗利が想定どおり伸びないことは、むしろ普通に起こります。先ほどの例で、2年目終了時点の粗利が目標の4,300万円に届かず、4,100万円にとどまったとします。このとき、選択肢として考えられるのは次の3つです。

�…他紊寡�を縮小して労働分配率70%を守る（総人件費上限は「4,100万円×0.7＝2,870万円」）
�∀�働分配率が72%まで上がることを許容し、当初の賃上げを実行する
��賞与や一時金で調整し、基本給の引き上げは翌年に持ち越す

　どの選択肢を採るかは経営判断となりますが、判断基準と、それぞれの場合の数字を事前に用意しておくことが人事の役割です。「粗利が目標に届かなかった場合、労働分配率は何％まで許容するか？」—この一点を経営者と最初に決めておくだけでも、計画の実行力は大きく変わります。





賃上げ計画が破綻する3つのパターン

　計画づくりにあたって、避けるべき典型的な失敗を3つ挙げます。

　1つ目は、給与額だけで計画を立ててしまうパターンです。前回お伝えしたとおり、社会保険料の増加を含めない試算は、必ず原資不足を招く原因となりますので注意が必要です。

　2つ目は、単年度の好業績を恒久的な原資と誤認するパターンです。一時的な特需による粗利増を基本給の引き上げに充てると、翌年以降に固定費として重くのしかかります。臨時の増益は賞与で還元し、基本給の引き上げは持続的な粗利改善に裏付けられた範囲にとどめるのが原則です。

　3つ目は、計画を作って共有しないパターンです。人事の手元にあるだけの計画は、経営判断に影響を与えないため、きちんと社内で共有できる体制整備も並行して行いましょう。


最終回の「一歩」

　これまでの各回で算出してきた数字—労働分配率、原価率、1人あたり粗利、1人あたり採用コスト、法定福利費率—を、1枚の紙に書き出してください。そこに「3年後の粗利目標」と「3年後の総人件費目標」を書き加えます。
　この2つの目標値から逆算すれば、3年後の労働分配率が計算できます。その数字が自社の業種水準と比べて妥当かどうか。妥当でなければ、粗利目標を上げるか、賃上げ幅を見直すか。この検討こそが、経営者と対等に議論するための材料になります。

　人件費は最大のコストであると同時に、最大の投資でもあります。その投資対効果を数字で語れる人事は、管理部門の担当者ではなく経営のパートナーとして扱われます。


●文／小橋一輝（こばし かずき）
株式会社Elavis代表取締役、財務・金融コンサルタント、銀行取引アドバイザー
大学卒業後、地方銀行に入行。融資渉外担当として、多種多様な企業の創業から事業承継までのさまざまなステージをサポート。2019年に独立し、元銀行員としての豊富な経験を活かし、企業の資金調達や銀行取引の健全化などを支援。これまでに500社以上の企業、延べ1,000人以上の経営者・起業家・開業医を支援し、財務戦略の最適化をサポート。セミナー登壇・企業研修の実績多数。
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