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2024.04.24(Wed)

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ゼロから学ぶ人事評価

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第5回「現実にあった制度の作り方～評価基準設計編～」

第5回「現実にあった制度の作り方～評価基準設計編～」

人事評価制度は運用が難しかったり、形骸化するなど、実際に機能させるのは簡単ではありません。本コーナーは、実際の運用を念頭に置いた制度作りをゼロから解説します。（2019年2月14日）

　賃金制度の大枠が決まれば、いよいよ次は評価基準を設計します。この評価基準作りが、人事制度では最も重要な作業になります。

企業ごとで異なる

　評価基準を作るとき、「ひな形はありますか？」とよく言われます。自社と似ている業種や規模の基準を使えば、それらしい基準にはなりますね。ただ、評価基準はその企業ごとで異なるはずです。規模や業種が同じでも、その会社のポリシーや目指す方向でまったく違うのです。

　だから一般的ではなく、オリジナルになるはずです。まして、社外には口外しないものです。この基準作りが、人事評価制度で最も重要になります。

等級基準を作成する

　前回、従業員に順位を付けて明らかに能力差が認められるところに、線を引いていただくことをお伝えしました。それにより、明らかに格の違うところを発見できたと思います。線を引いたところが等級の分かれ目です。等級とは、同じような能力を持つグループと理解してください。

　例えば、上位から3等級（管理職）、2等級（中堅社員）、1等級（一般職）です。相撲で言えば、横綱、大関、小結のようなものです。相撲は番付で大きく能力が異なります。これは格が違うという意味です。等級も同じです。そのグループで実在する従業員の共通項を探し出します。そして探し出した共通項を等級基準とします。

　基準を言葉で表すポイントは、「何を備えていてもらいたいのか」「何ができてほしいのか」を明確にすることです。「…することができる」という具合に箇条書きで結構です。これが等級基準になります（図1）。

■図1

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●文／真田直和（さなだなおかず）
特定社会保険労務士、人事労務コンサルタント。
1973年大阪府生まれ。近畿大卒。大手社労士法人勤務を経て独立。これまで企業の人事労務に関する、さまざまな問題解決やコンサルティング業務に携わる。著書に「中小企業の人事制度・考課制度設計コンサルティング」「続中小企業の人事制度・考課制度設計コンサルティング」（ともに明日香出版社刊）。企業・団体への研修、講演実績多数。
http://www.nsanada-sr.jp