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マネジャーの心得/田中和彦

第15回「スキルや経験は不十分なのに、自信だけは人一倍強い部下」

現場マネジャーに向けて、リーダーとしての心構えやマネジメントの手法などを解説します。

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「プロセスよりも結果」「保有ではなく発揮」という軸をブレずに持つこと

 管理職の方を対象にした人事考課研修などで、悩ましい部下としてしばしばあがってくるのが、「自己評価の高い部下」です。知識やスキルや経験が不十分で、会社からの期待を下回っているのに、自分では自信満々で、高い評価を当然だと思っているような部下と言ったらいいでしょうか。

 上司としては、きちんと周囲のメンバーとのバランスも考えた上で、正当な評価をしているにもかかわらず、本人は「どうしてこの評価なのか、納得できません!」と、上司に食ってかかるようなタイプです。

 この手のタイプの部下は、自分を客観視できていないことが多く、それゆえに自分に甘い評価をしていることが多いものです。効果的な対処法としては、あの手この手で自分自身を客観視させることです。

 具体的には、”下全体の中での自分のポジションを確認させること。営業職のように数字で明確に順位付けが出るものなら、「キミの売上達成率は、部全体の中では、決して高い方ではないよ」というように、他のメンバーと相対化して、自分を振り返らせてみましょう。

 「今期は、持っている顧客がたまたま景気に影響されやすい業種が多く、思いどおりに受注できなかっただけです。自分としては、今まで以上に顧客へのアプローチを工夫したつもりです」などと、自分に都合よく言い訳をしてくるのも、この自信過剰タイプの特徴でもあります。

 そんなときには、ひるむことなく、ズバッとこう切り返してください。
「業績評価は、あくまでも結果がすべてだ。プロセスで頑張ったとしても、結果に現れなければ、評価はできない」と。
 ◆峽覯漫筌廛蹈札后という考え方を前提にすることです。

 企業によっては、結果だけではなく、プロセスや能力自体を評価に加味する企業もありますが、結果を重視することには変わりがないはず。業績を数値化して、客観してもらうための事前準備も怠らないようにしておきましょう。

 営業のように数値が明確に出ればいいのですが、数値化しにくい職種の場合は、客観視が難しいのも確かです。
 私はこんなふうに自己評価の高い部下とコミュニケーションを取っていました。
「周りの人の中で、ロールモデルとして目指す人はいる?」などと、実際に同じような部署で誰もが素晴らしいと認めているような人の名前をあげてもらい(もしくは、こちらから提示し)、「その人と比べて、今後、自分でも努力していかなくてはならないと思うのはどこかな?」と聞いていくわけです。これも相対化のひとつの手段です。

 それでも、「自分はその人と同じようにやれている」と言い張るのなら、「じゃあ、周りからキミのことをロールモデルとしたいというような声が上がってきてないのはどうしてかな?」と、相手を追い込んでいきます。




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●文/田中和彦(たなか かずひこ)

株式会社プラネットファイブ代表取締役、人材コンサルタント/コンテンツプロデューサー。1958年、大分県生まれ。一橋大学社会学部卒業後、人材サービス関連企業に入社し、情報誌の編集長を歴任。その後、映画配給会社のプロデューサー、出版社代表取締役を経て、現在は、「企業の人材採用・教育研修・組織活性」などをテーマに、“今までに2万人以上の面接を行ってきた”人材コンサルタント兼コンテンツプロデューサーとして活躍中。新入社員研修、キャリアデザイン研修、管理職研修などの講師や講演は、年間100回以上。著書に、『課長の時間術』『課長の会話術』(日本実業出版社)、『あたりまえだけどなかなかできない42歳からのルール』(明日香出版社)など多数。
連絡先:info@planet-5.com

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