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マネジャーの心得/田中和彦

第17回「自分の業務を限定的に捉える上昇志向の低い部下」

現場マネジャーに向けて、リーダーとしての心構えやマネジメントの手法などを解説します。

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上司はチームのけん引役を期待しているのに、後輩からは「頼りない先輩」

 今回も実話で、システム開発会社でSEの部下を持つ上司の悩みです。

 その部下は入社10年目。若手が多いメンバーの中では年次的にもキャリア的にもチームリーダー的な役割が期待されている社員です。自身の担当業務についてはそつなくこなし、最近では要望の高い顧客の案件でも、安心して任せられるようになってきています。ただ、性格的に欲がないのか、自分に課せられた業務以上のことについては、やろうとしない傾向があり、資格取得やスキルアップへの取り組み姿勢にも物足りなさを感じています。

 ある日、上司が不在のときに、「ちょっとお時間いただいてもよろしいですか?」と、後輩から業務上の相談を受けたようなのですが、「僕はコメントできる立場じゃないよ。急にそんなこと聞かれても困るなあ」と、何のアドバイスもしなかったというのです。

 そんなこともあって、後輩たちから「頼りない」「もう少し部署全体の仕事に関心を持ってほしい」「使えない先輩だ」などと、軽く見られはじめていて、このままでは優秀な後輩のほうが先にチームリーダーになる可能性も高くなってきています。
 上司としては、SEとしてのセンスや潜在能力については評価しており、他のメンバーをけん引してほしいと願っているだけに、どうしたものかと頭を抱えている状況です。

 こういう上昇志向の低い社員も最近よく見受けられます。

 「上を目指せ」とたきつけても、「今のままで構わない。偉くなんかなりたくありません」と現状維持を決め込んでしまうのです。こういう人に対しては、まず本音のヒアリングから始めなくてはなりません。考えられるのは、

)榲は上を目指したいけれど、自信がないから、自己防衛的に開き直った態度を取ってしまう


△修發修眈紊鯡椹悗垢箸い次のステップが、組織人としての果たすべき役割だという認識がない


などです。




表面的な質問ではなく、深層心理に働きかける


 部下の本音を探るときには、その内面を掘り下げる質問力と心の声を聞く傾聴力が求められます。

「どうしてチームリーダーになりたくないんだ?」「なぜ後輩の面倒を見てやらないんだ?」などと、質問の形はしていても、いきなり相手を頭ごなしに否定してしまうような問い詰めをしたのでは、部下も心を閉ざしてしまいます。相手の認めるべきところは認めた上で、期待をかけて変化を促したいものです。
 例えば、以下のようなアプローチの方法が考えられます。

■「そもそもどんな仕事がしたくて、入社したのか?」を深掘りする

 社会人として10年もたてば、目の前の仕事に忙殺されて、やりたいことや入社動機を本人が忘れてしまっているケースがあります。よくよく話を聞いてみると、「高いスキルを獲得して、どこでも通用する人材になりたい」とか「周囲の評価が気になるので、誰からも認められる存在になりたい」など、本音がポロリと出てくることがあります。



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●文/田中和彦(たなか かずひこ)

株式会社プラネットファイブ代表取締役、人材コンサルタント/コンテンツプロデューサー。1958年、大分県生まれ。一橋大学社会学部卒業後、人材サービス関連企業に入社し、情報誌の編集長を歴任。その後、映画配給会社のプロデューサー、出版社代表取締役を経て、現在は、「企業の人材採用・教育研修・組織活性」などをテーマに、“今までに2万人以上の面接を行ってきた”人材コンサルタント兼コンテンツプロデューサーとして活躍中。新入社員研修、キャリアデザイン研修、管理職研修などの講師や講演は、年間100回以上。著書に、『課長の時間術』『課長の会話術』(日本実業出版社)、『あたりまえだけどなかなかできない42歳からのルール』(明日香出版社)など多数。
連絡先:info@planet-5.com
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